服务体系的建设应贯穿于企业生产经营整个利益链体系的全过程。许多集成灶的经销商客户群体中，有很大一部分是从经营商铺的夫妻店发展起来 ，随着业务规模的增长，员工逐步增加渐渐成为一个经营的实体 。但在其整体的业务经营中依然采用以个人魅力或一种经济价值的形式在管理公司，对于公司化、制度化的管理缺乏相应的体系支持。
企业的服务首先是由经销商最先体会到的，很多集成灶企业对经销商的服务更多地会停留在培训产品知识、产品卖点和销售技巧。目的只是卖好自己品牌的货。客观看 ，中小品牌的集成灶经销商有的总体经营规模较大 ，但由于经营的品类与品牌杂，任何一个项 目又都做得不强。帅丰集成灶一开始利用本身多年的烟灶杨业经营管理积累的经验，帮助经销商建立起一套管理体系 ，本着做专 、做强、做大的原则 ，梳理经销商公司的业务包括经营项目的筛选 、定价的策略等 ，取得了非常好的效果。许多集成灶厂家认为，只要价格好就拿来销售 ，造成公司经营的品类重叠和矛盾。通过沟通 ，帅丰电器帮助他们理顺产品线 ，主推产品一个品类只做一个品牌。经销商的思路清淅了，在经营中各品类都有侧重的主推品牌 ，实现集中资源来打造核心业务。
同时，针对经销商老板还是用个人关系去管理企业的做法，帅丰电器帮助他们建立起符合实际状况的管理架构 ，让老板重点做好整体的经营规划 ，规划实施措施等事情。具体经营则由业务团队的领头人带领员工去贯彻执行 ，大大提高了经销商 内部工作的效率。
其实，做营销工作就是品牌文化传输的过程 ，很多企业都通过组织经销商做交流 、培训和参观学习等形式来提高经销商的业务素质 ，但仅仅提升业务素质远远达不到要求 ，还应经销商感受到企业是怎么服务好自己客户的，实现良性循环。
